Strategy's Limits: Ein Gespräch mit Ernest Von Simson

Als Mitbegründer von The Research Board, einem exklusiven, IT-fokussierten Think Tank, der 1970 gegründet wurde, sah Ernest von Simson immer wieder zu, wie Unternehmensführer ihre Unternehmen über drei Jahrzehnte hinweg durch Veränderungen und Krisen führten. In diesen Jahren kam er zu der Überzeugung, dass Standhaftigkeit die wichtigste Führungseigenschaft für den Erfolg ist, wie er in seinem neuen Buch "Die Grenzen der Strategie: Lehren aus der Computerindustrie" zeigt.

"Es ist zu einfach für ein Anführer, der von seinen Untergebenen oder seinen Kunden von einer kühnen neuen Strategie abgelenkt wird ", sagt von Simson in einem seltenen Interview unter Berufung auf Tom Watson Jr. Der IBM-Chef musste abwehren," es gibt keinen Markt für Tape, nicht für mach das 360, wenn es letztendlich alle anderen aus dem Rennen holt ", sagt von Simson und bezieht sich auf die Konkurrenz, nachdem das Unternehmen Mitte 1965 sein System / 360-Mainframe-System herausgebracht hat. System / 360-Modelle haben eine bedeutende Wende im Bereich der Unternehmensdatenverarbeitung gebracht, sodass Unternehmen jeder Größe alle Arten von Anwendungen ausführen und Upgrades durchführen können, ohne die Kompatibilität zu verlieren. Die Kunden begrüßten die Veränderung, die von Watson Jr. vorangetrieben wurde, der als zweiter Präsident von IBM Big Blue aus der Ära der Lochkarten herausführte.

Die verschlungene Geschichte von IBM und den Watsons ist Teil einer "hochkomprimierten Zusammenfassung des Computers die Geschichte der Selbstzerfleischung und Auferstehung der Industrie, um die Zeitleiste des Buches und einige übergreifende Trends zu setzen ", schreibt von Simon im ersten Kapitel des Buches, das mit einem Blick auf die Ergebnisse der Konsolidierung und PC-Hardware-Standardisierung endet.

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Der "Umfang der Implosion" durch diese Veränderungen wurde am 16. Juni 1992 deutlich, als DEC-Gründer und CEO Ken Olsen aus seinem Job gedrängt wurde und John Young, CEO von Hewlett-Packard, seine Ernennung bekannt gab Ruhestand, von Bill Hewlett und Dave Packard verdrängt. Wang Labs erklärte im August Insolvenz, und IBM meldete im Oktober erstmals einen Quartalsverlust. Das führte dazu, dass CEO John Akers seinen Bonus und dann seinen Job verlor.

"Am Ende", schreibt von Simson über diese Zeiten, "wurde das Minicomputer-Establishment von fünf jungen Männern verunglimpft". Er fuhr damit fort, Larry Ellison, Scott McNealy, Bill Gates, Steve Jobs und Michael Dell aufzulisten, wobei er die branchenverändernden Leistungen jedes Einzelnen in ihren Unternehmen anführte.

Obwohl angeblich als Geschäftsbuch klassifiziert, "Die Grenzen der Strategie" ist zu gleichen Teilen Memoiren, Geschichte, Fallstudie und unterhaltsames Garn, erzählt in lebhafter Prosa mit einer geschickten Berührung. Wie Irving Wladawsky Berger in seiner Empfehlung sagt: "Es ist selten, ein Business-Buch zu finden, das genauso gut geschrieben ist und Spaß macht zu lesen wie 'Grenzen der Strategie'. "

Von Simson, der zwei Jahre brauchte, um das Buch zu schreiben, verwendete die fast 100 Forschungsberichte seiner Firma, um kunstvoll Informationen von denen mit seinen Erinnerungen zu weben, um Fallstudien zu erstellen, deren" Absicht ist, aufzuzeigen, wie viele Barrieren sich ändern Da gibt es das, an das man nicht einmal denkt ", sagt von Simson. Die Art und Weise, wie Führungskräfte diese Barrieren überwinden, ist für Simson von großem Interesse.

Das Buch gibt manchmal einen Blick hinter die Kulissen der IT-Nachrichten - von Simson erinnert sich, dass es am Morgen nach Gates Besuch in der Microsoft-Zentrale war das US-Justizministerium sei "völlig ernst" in seinen Drohungen, eine Kartellklage gegen das Unternehmen einzureichen. "Ein unrasierter und ungewaschener Manager nach dem anderen kam in unseren Besprechungsraum", schreibt er. "Das Managementteam sah aus, als wäre es die ganze Nacht geschlossen gewesen, um eine passende Antwort zu formulieren. Die meisten eilten nach ein paar Minuten raus. Chefwissenschaftler Nathan Myhrvold wurde anscheinend gebeten, mehr Zeit als sonst mit den Besuchern zu verbringen, also lenkte er uns ab mit Zukunftstechnologie, beantwortete unsere Fragen mit einer uns scheinbar unglaublichen Höflichkeit und Geduld.

Schließlich erschien Bill, der ebenso ungepflegt aussah und einen ununterbrochenen, atemlosen Schimpf auslöste. Wir beschlossen, aus Rücksicht auf seinen zerzausten Gemütszustand keine Notizen zu machen. Aber ich erinnerte mich an wütende, hohe Schmähschriften gegen Joel Klein, den stellvertretenden Generalstaatsanwalt Er leitete die Kartellabteilungen des Justizministeriums, die technologische Ignoranz der Regierung und die Ablehnung von erfolgreichen Menschen, die viel Geld verdient haben. "

Dass er weiterhin Zeuge von ähnlichen Momenten ist, ist der Grund, warum von Simson übrig geblieben ist Umsichtig, wenn es darum geht, mit wem er über seine Arbeit spricht. Die Mission des Forschungsrats erforderte die Diskretion von Simsons und Mitbegründerin Naomi Seligman, die auch von Simsons Frau ist - sie verliebten sich, wie er im Vorwort des Buches erklärt, im Gegensatz zu einem "totalen Krieg", nachdem sie geworden war sein Chef (gegen von Simsons Einwänden), als sie zum Leiter des Diebold-Forschungsprogramms ernannt wurde. Seligman hatte bei IBM gearbeitet. Sie verließen 1970 Diebold, um eine eigene Firma zu gründen und Geschäftsideen von einer Gruppe von Freunden, die auf dem Gebiet der Informationstechnologie legendär wurden, zu entfachen, schreibt er in der Einleitung des Buches.

Diese fünf Freunde waren bei Equitable Life, Johnson und Johnson, Southern Railway, Inland Steel und Sanders Associates, und "sie beurteilten die von uns vorgeschlagenen Ideen fürchterlich schrecklich", schreibt von Simson, so dass 1973 "genug genug war" und diese Gruppe schlug vor, dass von Simson und Seligman eine von ihr finanzierte Forschung durchführen ihre Unternehmen. Das Ergebnis war The Research Board, dessen Mitgliedschaft auf die Top-IT-Führungskräfte großer Unternehmen beschränkt war, mit Ausnahme von IT-Anbietern. Die Mitglieder stimmten darüber ab, welche Forschung durchgeführt werden sollte und mussten sich dazu verpflichten, die Berichte zu lesen und an Sitzungen teilzunehmen, um die Forschung zu diskutieren. Wer mehr als zwei Meetings verpasste, wurde rausgeschmissen.

Die von der Gruppe gesuchten Forschungen schickten von Simson und Seligman in den Orbit der Oberschicht von IT-Unternehmen und generierten fast 100 Berichte, als sie ihre Firma an Gartner in London verkauften 1. Wie die Public Relations des Buches beschreiben, wurde The Research Board "zu dem leisen, mächtigen Think Tank, der die Entwicklung der Computerindustrie beobachtet, geformt und geleitet hat."

Von Simson lacht über den Vorschlag, dass solche eine Beschreibung klingt schattig. Das Geschäftsmodell sei immer "selektiv", sagt er. "Es war nicht so, dass wir so rotzig waren", sagt er über die eingebaute Exklusivität. Aber von Anfang an verfügten sie "keine Verkäufer" und sie "versuchten, sich von CIOs, die Aushängeschilder in Organisationen waren, fern zu halten" und stattdessen diejenigen zu suchen, die tatsächlich Change Agents waren und ihre Unternehmen durch die turbulenten Wildwasserwege steuern sollten des IT-Streams. "Sehr große Unternehmen hatten wegen des Maßstabs viel mehr zu sagen als wegen des Sektors … Unser Modell war immer, dass man an einem Tisch sitzen konnte - das ist ein echter Größenbegrenzer", sagt er.

Er und Seligman lernte - wie aus dem Buch klar wird - die "Giganten" der damaligen Führung kennen und bewundern. Neben den "Big Five", die in den 1990er Jahren entstanden sind, enthält das Vorwort des Buches viele andere, darunter Eric Schmidt, obwohl das Buch von Sun, Novell und anderen Unternehmen geprägt war, bevor er im März 2001 Google-CEO wurde.

Von Simson ist aus Unternehmenssicht am meisten an Google interessiert, das neben Cloud Computing jetzt auch Android umfasst. Der kürzliche Überschlag über Googles Operation in China war von Simsons Interesse für die Cybersicherheit, ein aktuelles Forschungsthema von höchster Priorität. Das ist kein Bereich von Simson, sagt er, aber das Geschäftsmodell bei Ostriker von Simson, wo er und Seligman die Seniorpartner sind, setzt das von The Research Board fort, so dass die Unternehmen, die sie beraten, die Forschungsentscheidungen leiten

Seine aktuelle Forschung erinnert ihn daran, dass "Technologie so kompliziert und schlau ist. Zweitens zwingt sie mich wirklich zu fragen, was geheim ist." Die Arbeit führt ihn innerhalb seiner Karriere um einen Kreis - er war ein Kryptooffizier der US Navy, kurz bevor Vietnam explodierte.

Obwohl von Simson beredt über die verheerenden revolutionären Technologien berichtet und die Notwendigkeit, dass Unternehmen bereit und willens sind, sich zu verändern, interessiert ihn Social Networking nicht.

"Nein, ich hasse es", sagt er, wenn er gefragt wird wenn er Facebook mag. "Ich finde das Ganze einfach so banal." Er hat eine Facebook-Seite, die er vor ein paar Jahren eingerichtet hat, weil er sie erleben wollte. Er meldet sich alle paar Monate an und scherzt, dass seine "Freunde" - einschließlich seiner auf Facebook begeisterten Enkelin - wahrscheinlich die Art von Nachrichten von Facebook bekommen, die ihnen sagen: "Weißt du, dass Ernest von Simson das auch getan hat? Wenige Freunde. "

Medieninterviews standen auch traditionell nicht ganz oben auf seiner Liste von Likes, obwohl er sie bereits gemacht hat. Außerdem hat er Artikel für die Business- und IT-Fachpresse geschrieben, darunter die Harvard Business Review. "Es hat mir nie wirklich geholfen", sagt er über Interviews, obwohl "es weh getan haben könnte". Von Simson hatte "die unausgesprochene Verpflichtung", dass er keine Informationen verlieren würde, also gab es Fragen, die er nicht beantworten wollte. Außerdem sagt er: "Der übliche Grund, warum Leute viel Presse machen, ist so … die Leute können sehen, wer sie sind. Das haben wir nie gebraucht."

Tatsächlich stimmt er zu, das wäre nicht (und ist es immer noch) nicht wünschenswert. "Das Buch ist etwas anderes", fügt von Simson lachend hinzu. "Achten Sie darauf, die Grenzen der Strategie zu erwähnen - deshalb machen wir dieses Interview."